Стратегическая программа будущего как основа
Для стратегической основы предприятия нужно разрабатывать программу будущего. Топ-менеджмент должен определять стратегическое развитие предприятия и держать е
его постоянно в руках. Руководство предприятия — это не только занятие актуальными проблемами, а, прежде всего, также оформление будущего. Это, таким образом, оригинальное задание топ-менеджмента разрабатывать продолжающую жить программу будущего со всеми входящими в программу элементами и проверять ее в регулярных промежутках времени (например, каждый год) и устанавливать при необходимости по-новому.
Хорошо продаваемые программы будущего содержат стандартные элементы
- Стиль руководства, видение и миссия предприятия,
- Правила коммуникации, портфолио брендов и позиция конкуренции,
- Рыночные потенциалы,
- Планирование оборота от 3 до 5 лет,
- Планирование инвестиции на 10 лет,
- Финансирование предприятия, планирование дохода и баланс от 3 до 5 лет.
Опыт европейской автомобильной дистрибуции утверждает с полным основанием, что настоящие стратегические успешные факторы нужно находить, прежде всего, однако, в правильном оформлении следующих пунктов:
- Конструкция и состав организации руководства,
- ясно определенные требования к профессионализму и качеству менеджмента,
- Структура и ширина полномочий деятельности центральных областей,
- Взаимодействие областей на основе регламента,
- Организация процессов планирования и управления,
- постоянное развитие организационной структуры предприятия,
- Руководящие кадры и планирование развития персонала,
- активный финансовый менеджмент и банковский менеджмент,
- Управление рисками и, в частности,
- Оформление стратегического партнерства с производителями.
- Постоянная обратная связь с руководителем системы
Поэтому очень важно, что в рамках стратегического определения направления развития предприятия организовать стратегическое партнерство и постоянную коммуникацию с производителями. Руководители системы должны от производителя соответственно брать общие условия для собственной модели бизнеса и опираться на это при необходимости. При этом вводить необходимые модификации в оперативный уровень. Ассоциации дилеров не могут выполнять эту функцию для крупных дилерских групп.
Соответствие этого принципа нужно видеть в создании соответствующей стратегии организации важное успешное условие реализации будущих программ. Центральное требование при этом звучит как оформление организации таким образом, что руководящие работники и сотрудники предприятия могут и хотят выравнивать свое поведение наилучшим образом по стратегическим требованиям. Они могут делвть этого только, если со стороны высшего руководства постоянно и всеобъемлюще сообщается как в организационной установке и выравнивании предприятия как «структурные предпосылки», так и «оперативные контрольные точки» четко были зафиксированы и ясно адресуемы. Для этого должна быть сделана соответствующая органиграмма.
Согласование целей, переменное возмещение и правила коммуникации
В частности, обставленные позиции руководства располагают, перед этим задним планом, ясными приспособленными на отдельных менеджеров заданиями, компетенцией и ответственностью. Называется: Чтобы делать возможным эффективное исполнение заданий, необходимая для ее реализации компетенция (права) и связанная с нею ответственность в то же время присоединяется согласно принципу ответсвенности с заданиями.
Только если они совпадают, однозначтно может определяться соответствующая позиция руководства и отграничиваться технически интерфейсами однозначто к другим позициям руководства. Для оформления отношений руководства для этого согласование целей необходимый дополнительных элемент. Тем более удивительно, что они основываются также на больших предприятиях неоднократно только на устной договоренности и направлены первоначально на оговоренные с производителями цели объема.
«Хорошее» согласование целей заключается на количественной и качественной основе и содержит, в частности, также компоненты дохода. Они не возникают чисто сверху-вниз, а подтверждаются снизу-вверху и несутся таким образом соответственно обеими сторонами. Таким образом они образуют также солидную основу для переменного бонусирования руководящим работникам, которое состоит из доли прибыли для собственной производительности или области, с одной стороны, и участия в прибыли предприятия — по отношению к прибыли предприятия после налогов — с другой стороны. Вполне расширенные внутренние правила коммуникации служат как четвертые и последние важные установочные рычаги для целенаправленной реализации вышеупомянутых структурных предпосылок и последовательное преследование оперативных контрольных точек. Они проходят сверху вниз в логике каскада, функционирует, однако, только тогда, если обратный канал организован и соответствующим образом используется.
Оперативные контрольные точки
В связи с оперативными контрольными точками становится вопрос, как глубоко высший менеджмент должен погружаться в оперативный мир, чтобы обеспечивать, чтобы будущая программа и стратегические заданные величины продолжительно осуществлялись? Даже если некоторые топ-менеджеры думают, что не должны иметь ничего общего с непосредственно оперативным бизнесом, звучит ответ: На основании систематически выработанной и всем участникам на предприятии сообщенную стратегию директора или правления для управления предприятием как раз в оперативном мире нуждаются в ясных контрольных точках. Они должны иметь взгляд на них постоянно, если должно мониторится планирование и достигаться цели, ставившие долгосрочными. Здесь считается, тем не менее, принцип: практически непременно, необходимы поэтому, прежде всего, правильные контрольные точки.
