-
стратегическому руководству,
-
организационному развитию,
-
оперативному планированию и управлению.
-
ясная стратегии и структуры,
-
ясных процессов и
-
надежных величин управления.
Это широко распространенное познание, но однако редко распотраненная практика.
Если мы говорим сегодня о «больших предприятиях автомобильной дистрибуции», то речь идет о группах с оборотом минимум 20 млн. евро. На первый взгляд безусловно, что для такой величины предприятия хорошая оперативная производительность должна генерироваться автоматически. Однако на приктике зачастую это не так. Ясно: как раз большие предприятия имеют как стратегическое, так и оперативное преимущество в конкуренции. Однако в их величине лежат не только шансы, но и риски, которые состоят в том, что в случае неправильного развития предприятия, эти процессы происходят в больших масштабах и быстро.
Цифры в голове вместо бензина в крови
У немецких предпринимателей в области автобизнеса есть такое выражение, когда они хотят описать человека полностью оттданного автомобильному делу: «У него бензин в крови». Однако часто сейчас можно услышать от главы семейного дилерского бизнеса: «У меня и моих сыновей не бензин в крови, а цифры в голове.» С этой здоровой установкой, как основой для предпринимательского руководства и управления автомобильным коммерческим предприятием он точно поступает правильно. Так как цифры отражают не охотно используемые в нашей отрасли эмоции, а голые факты. Все же это высказывание раскрывает только полправды. Также это — типичный образец в нашей отрасли. Темы интегрированного руководства предприятия во многом все-же продвигаются для директоров или правлений и представляются в целом весьма требовательно.
Центральные постановки вопроса
Для топ-менеджмента в больших автомобильных коммерческих предприятиях получаются из этого, прежде всего, 2 связанных постановки вопроса:
1. «Как обеспечивают управление определенными контрольными точками — мы называем их «оперативные контрольные точки» — что каждая область деятельности работает экономически выгодно и дает максимально возможные доходы? Какие это контрольные точки? И как предприятие — если оно однажды поднялось — длительно может удержаться в лиге чемпионов автомобильной дистрибуции и участвовать в игре форвардов? Здесь можно привести сравнение с пианино, на котором только в превосходной согласованности белых и черных клавиш можно создавать сложную композицию. В случае предприятия, белые клавиши могут рассматриваться как «оперативные контрольные точки», в то время как черные клавиши — это необходимая организация — назовем их «структурные предпосылки».
Следующие 5 частей отвечают на оба оба вопроса. Сначала описывается «Стратегическая базовая работа» предприятия — указываются решающие и «структурные предпосылки», включая соответствующие механизмы целенаправленного и интегрированного управления. После этого обращаются с «оперативными контрольными точками» в областях деятельности. При этом речь идет не о «малоразмерных», а о больших отношениях — ответственность руководства и управления с перспективы высшей группы руководства, это значит правления и директоров больших групп предприятия.
Депонирование по принципу целого: Высший менеджмент создает, с одной стороны, стратегические основы и определенно опираясь на эти необходимые организационные и функциональные общие условия, ускоряет с другой стороны процесс развития на предприятии при вовлечении всех руководящих работников и сотрудников. Основной рычаг для этого — это коммуникация. Совокупная система функционирует тогда таким образом, согласно успешного учреждения, что директора или правление управляют динамикой деловой активности в определенных для отдельных областей деятельности «оперативных контрольных точках» и заботятся о том, чтобы через соответствующие коммуникативные каскады руководящие работники и сотрудники получали всю необходимую информацию о развитии предприятия и их ответственности. В то же время они — решающие драйверы необходимых приспособлений, которые каждая модель бизнеса и каждая организация должна предпринимать непрерывно и последовательно, если они хотят быть длительно успешными.
Необходимые подразделения
«Оперативные контрольные точки» лежат в областях деятельности, то есть там, где должны зарабатываться деньги в бизнесе с помощью клиента. Это первоначально продажа новых автомобилей, продажа автомобилей с пробегом, сервис и продажа запчастей.
Главными «структурными предпосылками» в предприятии являются, действующие в центральных сферах услуг, финансы / экономика предприятия, персонал, развитие организационной структуры предприятия / ИТ и маркетинг / цифровые технологии. «Выделенные функции» поддерживают директоров или правления контроллингом, управлением рисками и ревизией. Это отчетливо зависит от тесного зубчатого зацепления уровней управления. Структурированы соответствующим образом по функции взноса в общий результат предприятия.