Мастер — Приемщик против Сервис — Консультанта. Часть I

Мастер — Приемщик против Сервис — Консультанта. Часть I

​​Вы хотели бы “защитить свое дилерское предприятие от кризиса”? Вы можете это сделать, подняв эксплуатацию вашего локального рынка сервиса и повысив покрытие фиксированных расходов вашего предприятия.  Простыми словами мы говорим о получении вашим сервисом и отделом запчастей достаточной брутто прибыли, чтобы заплатить за 100 процентов совокупных фиксированных накладных расходов Вашего дилерского предприятия. Это означает, что Вашему отделу продаж оставляют покрытие переменных коммерческих издержек. Похоже на фантастическую страну?

Давайте проявим прогрессивный подход к созданию Вашего Дилерского предприятия, способного противостоять кризису посредством увеличения Вашей прибыли.

Теперь задайте себе такой вопрос: “Я использую администраторов сервиса или сервис — консультантов в моем отделе сервиса?” Каково различие? Администратор просто пишет проблемы клиента на Заказ-наряде и отправляет его техническому специалисту. Консультант пишет беспокойство клиента на Заказ-наряде, идет с ним вокруг автомобиля, консультирует его о любых очевидных потребностях сервиса, делает рекомендации для программы обслуживания и убеждает клиента, что обученный технический специалист выполнит контроль его автомобиля из 27 пунктов бесплатно. Проще говоря, писатель — по существу клерк. Консультант — продавец.

В Ваших отделах продаж авто, Вы, вероятно, измеряете уровень успешности своих продавцов и менеджеров на ежедневной, еженедельной и ежемесячной основе, правильно? Вы делаете то же самое для своего технического персонала, консультантов (администраторов) и менеджеров? У большинства дилерских предприятий есть цели продаж для новых и автомобилей с пробегом и финансовых/страховых продуктов. У Вас есть цели продаж для Заказ-нарядов клиента, перечня обслуживания обслуживания и инспекционного сервиса? Если у Вашего отдела продаж есть цели для брутто прибыли розничных продаж и брутто прибыли финансовых/страховых продуктов на розничную продажу, на данный момент, то почему бы не сделать цели проданных часов, за которые клиент заплатит на Заказ-наряд, продажи в деньгах на Заказ-наряд и брутто прибыль как процент продаж для продаж запчастей и работ.

Если Вы верите в, базирующуюся на планы, оплату своих продавцов авто, то почему бы не сделать то же самое для Ваших консультантов (администраторов), сервис-менеджеров, партс-менеджеров и всего технического персонала? Если у Вас есть минимальные исполнительские стандарты для Ваших продавцов, у Вас должны также быть такие стандарты для Ваших консультантов (администраторов). Ответьте на такой вопрос: “Что Вы сделали бы с продавцом, делающим пять продаж автомобилей в месяц?” Есть только два варианта: обучите и покажите ему или ей, как продать 10 + автомобилей в месяц или попрощаетесь! Теперь ответьте на другой вопрос: “Что Вы сделали бы с администратором сервиса, который делает только 1.5 часа на наряд-заказ, оплаченный клиентом?” Ваши варианты остаются тем же самым. Обучите и покажите ему или ей, как продать 2.5 часа за наряд-заказ, оплаченный клиентом или позволите ему присоединиться к продавцу с пятью автомобилями с процедурой прощания! Если Вы считаете своих продавцов ответственными за их выполнение продаж, то почему бы не сделать то же самое для Ваших сервис — консультантов? Между прочим, Вы, скорее всего, получите более высокий рейтинг коэффициента удовлетворенности клиентов для своих консультантов, как только они научаться, как консультировать.

Проанализируйте то, что Вы ожидаете при помощи ежедневных оценок результатов производительности Ваших сервис — консультантов продаж. Установите реалистичные цели для них, ежедневно тренируйте их и обучите их профессионально в том, как быть продавцом (консультантом). Теперь Вы находитесь на правильном пути к созданию Вашего “способного противостоять кризису” дилерского предприятия.

 

Добавить комментарий