Развитие центров доходности дилерского предприятия

Рынок меняется. Рентабельность ставится под сомнение снова и снова. Дилеры быстро изучают все варианты, чтобы сократить расходы и повысить прибыльность. OEM-производители также находятся под давлением, чтобы помочь своим дилерам повысить прибыльность, некоторые из них изучают уникальные подходы к партнерству со своими дилерами, чтобы снизить расходы и улучшить итоговые показатели.

Когда дилеры начнут изучать свои расходы & доходы и искать варианты повышения прибыльности, они снова обнаружат, что их показатели не дают много очевидных возможностей для снижения затрат. Таким образом, типичный подход состоит в том, чтобы посмотреть на численность персонала, инвентарь, планы этажей, а затем … надеяться на лучшее. Как мы все знаем, надежда не является стратегией.

Методический и приоритетный подход к сокращению затрат доказал устойчивые результаты, и, возможно, сейчас настало время для большого, нестандартного мышления, и одна из идей заключается в создании центра доходов в рамках предприятия. 

Неудачные подходы к снижению затрат дилерского предприятия

По опыту участников рынка, тактические подходы к снижению затрат не приносят устойчивых выгод. Эти подходы, как правило, являются специальными, не хватает данных, не хватает руководства и не хватает ожиданий. Эти усилия ограничивается ежемесячным собранием руководства, на котором растущие расходы являются горячей темой, и различным менеджерам поручается искать возможности либо ликвидировать поставщиков, либо / или вести переговоры с выбранными поставщиками, чтобы получить более выгодные цены, чем они есть в настоящее время.

Проблемы с типичными подходами:

Плохое планирование: без плана, основанного на данных, руководство может потерять время с категориями низких затрат, которые приведут к незначительным результатам.

Неправильная философия: если основной упор делается на краткосрочное снижение цены, дилер может упустить множество других возможностей снизить расходы. Кроме того, если цены не заблокированы на длительный период времени (12-24 месяца), поставщики, вероятно, начнут повышать цены в течение недель, возможно, месяцев после переговоров. Необходимы Аудиты для проверки цен.

Отсутствие контрольных показателей: если покупатель не имеет доступа к контрольным показателям, которые представляют собой «лучшие в своем классе» цены на товары или услуги, о которых они договариваются, он действительно не знает, сколько они оставляют на столе с поставщиком когда они завершат переговоры. Запрос цен определяет правду на рынке, но этот процесс редко используется персоналом дилера.

Отсутствие ожиданий / внимания со стороны руководства: если у руководства нет организованного, долгосрочного подхода к этой инициативе с большой целью, инициатива потерпит неудачу. Устойчивые, долгосрочные результаты не будут получены, если не будут регулярно (раз в две недели) фокусироваться на людях, назначенных на эту работу, и измеримых результатах, опубликованных в соответствии с планом.

Перераспределение человеческих активов. Некоторые организации, несомненно, переведут некоторых сотрудников с их нынешних должностей на постоянную работу над проектами по сокращению расходов. Этот подход может работать, но редко приводит к существенным результатам. Нехватка данных, недостаток опыта, недостаток руководства и инструментов обычно обрекают эти усилия на краткосрочную инициативу с минимальными результатами.

Итак, что будет работать? Какие стратегии приведут к измеримому, устойчивому и даже материальному снижению затрат или новым результатам?

Мышление вне коробки – развитие центра доходов

Покупка товаров и услуг абсолютно необходимы для эффективной работы любого бизнеса. Покупка этих материалов и услуг – это расходы, которые отражаются в наших отчетах о прибылях и убытках и снижают вашу прибыльность. Есть некоторые руководители и управленческие команды, которые вскидывают руки и считают, что они ничего не могут сделать, чтобы сократить расходы. Мы все знаем, что акт сокращения расходов долларов будет направлен непосредственно на практический результат в виде новой прибыльности … новых доходов.

Мы также знаем, что часто мы переплачиваем поставщикам и их можно менять время от времени, и, если эти доллары могут быть минимизированы или возмещены … расходы сократятся, и новые доходы или прибыль увеличатся.

Что произойдет, если мы сделаем большой шаг и решим создать новую функцию в организации, основной целью которой является получение нового дохода? Этот центр доходов – это не получение дохода в традиционном смысле продажи автомобилей, обслуживания транспортных средств или продажи запчастей… а постоянное получение новых доходов (прибыли) за счет улучшения управления, сокращения повседневных расходов, улучшения процессов, повышения эффективности, и восстановление излишков поставщиков по всей организации.

Продолжение читайте в последующих публикациях.

Похожее