Развитие центров доходности дилерского предприятия

Развитие центров доходности дилерского предприятия
Businessman to touch in peak of Business graph on abstract blur background,Concept financial symbols coming success and profitability.

Рынок меняется. Рентабельность ставится под сомнение снова и снова. Дилеры быстро изучают все варианты, чтобы сократить расходы и повысить прибыльность. OEM-производители также находятся под давлением, чтобы помочь своим дилерам повысить прибыльность, некоторые из них изучают уникальные подходы к партнерству со своими дилерами, чтобы снизить расходы и улучшить итоговые показатели.

Когда дилеры начнут изучать свои расходы & доходы и искать варианты повышения прибыльности, они снова обнаружат, что их показатели не дают много очевидных возможностей для снижения затрат. Таким образом, типичный подход состоит в том, чтобы посмотреть на численность персонала, инвентарь, планы этажей, а затем … надеяться на лучшее. Как мы все знаем, надежда не является стратегией.

Методический и приоритетный подход к сокращению затрат доказал устойчивые результаты, и, возможно, сейчас настало время для большого, нестандартного мышления, и одна из идей заключается в создании центра доходов в рамках предприятия. 

Неудачные подходы к снижению затрат дилерского предприятия

По опыту участников рынка, тактические подходы к снижению затрат не приносят устойчивых выгод. Эти подходы, как правило, являются специальными, не хватает данных, не хватает руководства и не хватает ожиданий. Эти усилия ограничивается ежемесячным собранием руководства, на котором растущие расходы являются горячей темой, и различным менеджерам поручается искать возможности либо ликвидировать поставщиков, либо / или вести переговоры с выбранными поставщиками, чтобы получить более выгодные цены, чем они есть в настоящее время.

Проблемы с типичными подходами:

Плохое планирование: без плана, основанного на данных, руководство может потерять время с категориями низких затрат, которые приведут к незначительным результатам.

Неправильная философия: если основной упор делается на краткосрочное снижение цены, дилер может упустить множество других возможностей снизить расходы. Кроме того, если цены не заблокированы на длительный период времени (12-24 месяца), поставщики, вероятно, начнут повышать цены в течение недель, возможно, месяцев после переговоров. Необходимы Аудиты для проверки цен.

Отсутствие контрольных показателей: если покупатель не имеет доступа к контрольным показателям, которые представляют собой «лучшие в своем классе» цены на товары или услуги, о которых они договариваются, он действительно не знает, сколько они оставляют на столе с поставщиком когда они завершат переговоры. Запрос цен определяет правду на рынке, но этот процесс редко используется персоналом дилера.

Отсутствие ожиданий / внимания со стороны руководства: если у руководства нет организованного, долгосрочного подхода к этой инициативе с большой целью, инициатива потерпит неудачу. Устойчивые, долгосрочные результаты не будут получены, если не будут регулярно (раз в две недели) фокусироваться на людях, назначенных на эту работу, и измеримых результатах, опубликованных в соответствии с планом.

Перераспределение человеческих активов. Некоторые организации, несомненно, переведут некоторых сотрудников с их нынешних должностей на постоянную работу над проектами по сокращению расходов. Этот подход может работать, но редко приводит к существенным результатам. Нехватка данных, недостаток опыта, недостаток руководства и инструментов обычно обрекают эти усилия на краткосрочную инициативу с минимальными результатами.

Итак, что будет работать? Какие стратегии приведут к измеримому, устойчивому и даже материальному снижению затрат или новым результатам?

Мышление вне коробки — развитие центра доходов

Покупка товаров и услуг абсолютно необходимы для эффективной работы любого бизнеса. Покупка этих материалов и услуг — это расходы, которые отражаются в наших отчетах о прибылях и убытках и снижают вашу прибыльность. Есть некоторые руководители и управленческие команды, которые вскидывают руки и считают, что они ничего не могут сделать, чтобы сократить расходы. Мы все знаем, что акт сокращения расходов долларов будет направлен непосредственно на практический результат в виде новой прибыльности … новых доходов.

Мы также знаем, что часто мы переплачиваем поставщикам и их можно менять время от времени, и, если эти доллары могут быть минимизированы или возмещены … расходы сократятся, и новые доходы или прибыль увеличатся.

Что произойдет, если мы сделаем большой шаг и решим создать новую функцию в организации, основной целью которой является получение нового дохода? Этот центр доходов — это не получение дохода в традиционном смысле продажи автомобилей, обслуживания транспортных средств или продажи запчастей… а постоянное получение новых доходов (прибыли) за счет улучшения управления, сокращения повседневных расходов, улучшения процессов, повышения эффективности, и восстановление излишков поставщиков по всей организации.

Продолжение читайте в последующих публикациях.