Актуальные оссобенности управления большими автопредприятиями. Часть I

Консолидация в автомобильной дистрибуции имеет отчетливую тенденцию, и будет дальше развиваться. Мы видим много примеров консолидации большого количества дилерских предприятий различных брендов в руках одной дилерской группы.
С величиной предприятия на всех уровнях повышаются не только сложности, которые должен преодолеть менеджмент, но и требованиям к
  • стратегическому руководству,
  • организационному развитию,
  • оперативному планированию и управлению.
Простой пример: Кто должен вести только от 2 до 3 предприятий с немногими брендами, которые находятся рядом кроме того географически, тот не нуждается ни в каких отточенных механизмах управления. Работает почти ежедневно управление “со слов”. Как только, однако, намешано много брендов и предприятий, организационный градус и регулирующий механизм возрастают в геометрической прогрессии. Тогда дела больше не идут без
  • ясная стратегии и структуры,
  • ясных процессов и
  • надежных величин управления.

Это широко распространенное познание, но однако редко распотраненная практика.

Если мы говорим сегодня о “больших предприятиях автомобильной дистрибуции”, то речь идет о группах с оборотом минимум 20 млн. евро. На первый взгляд безусловно, что для такой величины предприятия хорошая оперативная производительность должна генерироваться автоматически. Однако на приктике зачастую это не так. Ясно: как раз большие предприятия имеют как стратегическое, так и оперативное преимущество в конкуренции. Однако в их величине лежат не только шансы, но и риски, которые состоят в том, что в случае неправильного развития предприятия, эти процессы происходят в больших масштабах и быстро.

Цифры в голове вместо бензина в крови

У немецких предпринимателей в области автобизнеса есть такое выражение, когда они хотят описать человека полностью оттданного автомобильному делу: “У него бензин в крови”. Однако часто сейчас можно услышать от главы семейного дилерского бизнеса: “У меня и моих сыновей не бензин в крови, а цифры в голове.” С этой здоровой установкой, как основой для предпринимательского руководства и управления автомобильным коммерческим предприятием он точно поступает правильно. Так как цифры отражают не охотно используемые в нашей отрасли эмоции, а голые факты. Все же это высказывание раскрывает только полправды. Также это – типичный образец в нашей отрасли. Темы интегрированного руководства предприятия во многом все-же продвигаются для директоров или правлений и представляются в целом весьма требовательно.

 

Центральные постановки вопроса

Для топ-менеджмента в больших автомобильных коммерческих предприятиях получаются из этого, прежде всего, 2 связанных постановки вопроса:

1. “Как обеспечивают управление определенными контрольными точками – мы называем их “оперативные контрольные точки” – что каждая область деятельности работает экономически выгодно и дает максимально возможные доходы? Какие это контрольные точки? И как предприятие – если оно однажды поднялось – длительно может удержаться в лиге чемпионов автомобильной дистрибуции и участвовать в игре форвардов? Здесь можно привести сравнение с пианино, на котором только в превосходной согласованности белых и черных клавиш можно создавать сложную композицию. В случае предприятия, белые клавиши могут рассматриваться как “оперативные контрольные точки”, в то время как черные клавиши – это необходимая организация – назовем их “структурные предпосылки”.

2. Второй вопрос звучит: Какие предпосылки должны создаваться и длительно ставиться на якорь на предприятии, чтобы и т.п. его структура и процессы постоянно совершенствовались и всегда находился в распоряжении необходимый квалифицированный и мотивированный персонал?

Следующие 5 частей отвечают на оба оба вопроса. Сначала описывается “Стратегическая базовая работа” предприятия – указываются решающие и “структурные предпосылки”, включая соответствующие механизмы целенаправленного и интегрированного управления. После этого обращаются с “оперативными контрольными точками” в областях деятельности. При этом речь идет не о “малоразмерных”, а о больших отношениях – ответственность руководства и управления с перспективы высшей группы руководства, это значит правления и директоров больших групп предприятия.

Депонирование по принципу целого: Высший менеджмент создает, с одной стороны, стратегические основы и определенно опираясь на эти необходимые организационные и функциональные общие условия, ускоряет с другой стороны процесс развития на предприятии при вовлечении всех руководящих работников и сотрудников. Основной рычаг для этого – это коммуникация. Совокупная система функционирует тогда таким образом, согласно успешного учреждения, что директора или правление управляют динамикой деловой активности в определенных для отдельных областей деятельности “оперативных контрольных точках” и заботятся о том, чтобы через соответствующие коммуникативные каскады руководящие работники и сотрудники получали всю необходимую информацию о развитии предприятия и их ответственности. В то же время они – решающие драйверы необходимых приспособлений, которые каждая модель бизнеса и каждая организация должна предпринимать непрерывно и последовательно, если они хотят быть длительно успешными.

Необходимые подразделения

“Оперативные контрольные точки” лежат в областях деятельности, то есть там, где должны зарабатываться деньги в бизнесе с помощью клиента. Это первоначально продажа новых автомобилей, продажа автомобилей с пробегом, сервис и продажа запчастей.

Главными “структурными предпосылками” в предприятии являются, действующие в центральных сферах услуг, финансы / экономика предприятия, персонал, развитие организационной структуры предприятия / ИТ и маркетинг / цифровые технологии. “Выделенные функции” поддерживают директоров или правления контроллингом, управлением рисками и ревизией. Это отчетливо зависит от тесного зубчатого зацепления уровней управления. Структурированы соответствующим образом по функции взноса в общий результат предприятия.

Похожее

Добавить комментарий